腾讯:流量的冬天
源 / 消费日报网 文 / 2018年11月12日 16时28分

  “公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。居安思危,不是危言耸听。”——《华为的冬天》

  6年后,腾讯终于又做了一次大的调整。2012年,在腾讯上一次大调整的时候,创头条撰稿人赵博思就撰文指出,这种调整不能解决根本问题。在三篇文章(《通往A级:腾讯的门槛与瓶颈》《腾讯“电商之困”:先天不足,四体不勤》《再造腾讯:创新必须自上而下》 )的分析之后,赵博思认定,“如果这些问题不解决,腾讯就会处于不断的整合之中 。”

  2018年9月30日,腾讯公司的组织架构调整为企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)、微信事业群(WXG),云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG) 。腾讯称,这是由消费互联网向产业互联网升级的前瞻思考和主动进化,也是对自身“连接”使命和价值观的传承

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  这次调整的背后,是头条系疯狂的崛起流量,腾讯应对乏力;人工智能时代崛起,而对于人工智能的能量来源——数据,腾讯至今没能完整地整合到一起。

  腾讯拥有最好的资源和最优秀的团队,但未来忽然充满变数。曾经谈腾讯色变的创业者们,忽然发现腾讯并不是不可战胜的。腾讯眼睁睁看着今日头条在它眼皮底下从独角兽,成长为超级独角兽。如果不出意外,雷军念兹在兹的千亿美元企业的梦想,会被张一鸣这个80后轻松拿下。而腾讯却无能为力。

  如果只看利润,腾讯还可以有很多细节去挖掘利润,还有很多流量可以极致变现,但今日头条的崛起,恐怕还是给腾讯上了一课。如果腾讯流量遇到了瓶颈,未来将会怎样?

  1、资源诅咒:澎湃的流量

  直到现在,腾讯澎湃的流量依然没有用完。显然各种连接和变现还都没有到达极致。

  QQ时代的流量变现,成就了腾讯帝国;而微信的崛起,又把腾讯打造成了全球Top 10的科技巨头。因为每个人都置身腾讯的流量池中,在腾讯看来,这是一座挖不完的金矿。

  故事的最开始,并不是这样。

  当时因为互联网没有这么完备的设施,流量泛滥而没有办法变现,马化腾一度希望100万的价格把QQ卖掉。

  1998年深秋,马化腾发现国外有个即时通讯软件ICQ(I seek you的谐音,3个以色利人1996年创建),他就和张志东一起开发了中国版的OICQ,即QQ的前身。

  OICQ一开始就捕获了巨大的流量。但当时没有变现的方式,流量即是负担,马化腾一度想以100万元的价格转让QQ,但没有人愿意接手。

  2001年,因为涉及短信、彩信等移动梦网的无线增值业务,腾讯开始盈利。这时进行了第一次组织结构调整,把研发线和市场线分开 。同年,因为ICQ商标拥有者起诉,OICQ改名为QQ。

  随后,QQ开始研究如何把流量变现。

  最开始,2002年,马化腾曾经尝试QQ收费,但浅尝辄止。随即,马化腾考虑流量变现的新方式,准备进入游戏领域。

  2003年1月,腾讯推出QQ秀,随后,棋牌游戏启动,再后来QQ秀红钻上线。腾讯为此创建了Q币销售渠道。

  当时,通过创造性的虚拟电子物品出售,以及导流休闲游戏等多项创举,腾讯证明了海量的流量可以通过种种方式变现,获得巨额收入。2004年成功上市,流量变现成为了腾讯的商业模式,而即时通讯的鼻祖ICQ还在,但是几经卖身,现在是DST旗下企业。

  随后为了对抗MSN的竞争,腾讯不断优化QQ产品,使每个产品的细节更好用;同时,为了对抗Hotmail,腾讯收购了张小龙的Foxmail。

  2005年,腾讯第二次调整组织架构,成立了事业部机制 。而在此前的几年里,为了更好的变现流量,腾讯数次冲击大型游戏,但均告失败。

  2007年,为了更高质量的变现流量,腾讯开始尝试个性化媒体广告。随即,腾讯代理了《穿越火线》和《地下城与勇士》等大型游戏,2008年又上线了《QQ飞车》和《QQ炫舞》,导流变现的同时又获取了更多的流量。2009年成为最大的游戏厂商。2010年,为了更好进行个性化流量变现,腾讯推出了广点通。

  至此,腾讯在流量时代一往无前,无往不利。腾讯自己也认为,腾讯的核心能力是流量和(由流量带来的)资本 。由于QQ自身的强势发展,腾讯主要聚焦在如何变现流量上,从来没有担心过流量问题。

  因为过于强盛,腾讯已经错过了很多重要的机会,这些机会在微信和微信支付的成功之下,被大家忽略掉了。

  2、危机隐伏:流量的分流

  此前,腾讯在流量市场的地位,堪称睥睨群雄。虽然偶尔有MSN、Spaces和Hotmail以及开心网、51.com等对腾讯有一些挑战,但都没能取得实质的进展。当时最大的问题是如此巨大的流量如何更高效变现,而不是如何获得更多的流量。

  但在移动互联网时代,一下子涌现出来许多新的挑战。2011年微信发布,并战胜了稍早的米聊取得了成功。腾讯保住了移动时代互联网流量的一极。微信流量起来后,腾讯又开始围绕微信搭建一整套流量变现体系,并且成功拓展了微信支付、大型手游、朋友圈广告、以及很多流量的二级入口等等。

  但这时,腾讯出现了战略失误,错过了几波机会。由此,自己在流量市场的垄断地位被打破,而且新生力量甚至威胁到了未来腾讯的发展。

  第一个战略失误是放弃了微博。 微博是一个全新的社交平台。当时新浪市值只有几十亿美元,但孵化出来的新浪微博市值150亿美元。当时腾讯因为做出来微信,就没有把持久战打下去。当时阿里巴巴在社交上未能成功,直接入股陌陌和新浪微博,并且现在还在打磨钉钉。从战略的角度,持续的深耕社交,哪怕进一退三,也从来没有放弃。

  如果腾讯当时以更高的价格入股或收购新浪,或者把微博作为战略持续深耕,或许结果会有不同。

  第二个战略失误是忽略了头条系产品。 千人千面的推荐阅读,实际上不是内容的分发,而是搜索的进化。这个产品如果真的要做,不应该是内容团队做算法,而应该是技术团队用搜索技术做推荐。腾讯忽略了这一款产品的重要性,又没能打通内容和技术,导致自身的产品一直没能做到更好的推荐,错过了这个产品,就意味着腾讯对于用户的个性化需求并不掌握,进而在后续的分发应用中,全面落后。

  第三个战略失误是忽略了短视频类产品。腾讯在视频上一直持续发力,但在短视频方面,并没有挖掘到更好的方式,一直处于模仿之中。而由于第一个和第二个战略失误,腾讯严重匮乏内容提供方,这个短板虽然通过公众号有所弥补,但对于UGC的作者来说,仍然不够。尤其是推荐算法非常适合帮助用户做推广,这得到了用户的青睐。

  腾讯做短视频仍然是希望用“1+”(即流量导流+模仿产品)的方式,但这个领域里,这个模式行不通。短视频是交互式的生态平台:没有千姿百态的创作者,就留不住用户;没有忠心耿耿的用户,就没有创作者。

  腾讯最近重金引入明星想推新的短视频,但这个生态里,如果纯粹的模仿,已经没有腾讯什么事了。

  ……

  腾讯的流量到现在也没有完全的变现。但是,从根流量上,今日头条正在想办法断腾讯的后路。

  面对BAT的围剿,每年还有巨额的收益,并且拉住了原创作者的参与。几年的发展里能够逃得过BAT的围剿,这背后的压力,相信参与竞争的人最有感触——如果市场来了一个“小不点”,但你面对它无能为力的话,那么未来它一定会逐步蚕食你的地盘。

  通过新闻流量、短视频流量突飞猛进,头条顺势抓住了内容的源头:作者群。二者合而为一之后,对于流量的攫取更加凶猛。腾讯和百度都推出了作者计划,但整体效果并不尽如人意。

  从今日头条到皮皮虾到火山小视频到抖音,今日头条通过分发模式,主动连接流量的用户和流量的需求,全新的打法让腾讯并无招架之力。虽然腾讯的QQ和微信仍然笑傲群雄,但对今日头条的无可奈何,就给了头条进一步发展壮大的空间——在一年之内,头条就会取代百度成为新的三巨头,ATT(阿里、腾讯、头条)将会取代过去的BAT

  为什么腾讯会放弃这些战略高地?创头条撰稿人认为,腾讯当时应该并没有把这些领域视为战略高地,而是简单的用流量思维进行投资。一旦流量思维变现的时候,发现投入产出比不够,或者对方领先太多,就干脆放弃不做,把精力投入到了能够变现的领域。

  微博领域,在导流变现没有成果之后,被腾讯放弃;短视频微视也在尝试后被放弃;新闻端流量则被今日头条拿走,随即短视频流量也被抖音拿走。张一鸣的作者扶持计划(把流量变现收入分配给原作者)和流量推荐分发模式,成功的俘虏了作者和用户。在文学和音乐以外,腾讯流量攫取的努力,成果都乏善可陈。这时,腾讯应该才开始审视腾讯根源的“流量问题”。

  3、“1+”模式得与失

  为什么会出现战略的失误?赵博思的理解是:当眼下的流量变现都忙不过来的时候,谁还会去关注未来不赚钱的业务?

  根据乔布斯的“动机论”,不同的动机,决定了你会用什么人,采取什么标准,做什么事。腾讯是做社交的科技巨头,但是腾讯把自己的优势归结为流量。赵博思认为,如果把流量作为核心竞争力,那么企业未来的发展方向就是:继续不断扩大流量,继续高效的进行流量变现——能自己做的自己做,不能自己做的都交给别人。

  如果说张一鸣的观点是“算法没有价值观”,那么马化腾的观点应该是“流量没有价值观” 。只要是流量,我们总不能把流量区分出好的还是坏的吧?只要可以变现又不犯法,我们总不能否定流量创造的价值。而因为流量是当下的,是即时的,所以腾讯的注意力也就聚焦到了商业回报上,就变得更注重短期回报。

  恰恰因为腾讯关注的是流量,而非人,更不是推动社交向更好的方向发展,所以在动机和决策上,就会有显著的不同。为了流量变现,腾讯曾经无所不用其极。现在,腾讯加上了成为“最受尊敬的互联网企业”作为愿景,但本质上流量思维仍然是腾讯内部的主导思维。例如,几年前,一位腾讯高级经理讲产品要抓住人性,讲的就是要抓住人性的“七宗罪”。因为从流量思维入手,劝人向学、劝人向善、放下手机都不是流量最大化的有效手段。

  2012年,腾讯终于推出QQ for Mac版本。之前,腾讯不仅没有推出苹果版本的QQ,还要把isQ(实现QQ在Mac上运行,苹果粉丝开发的版本)给断掉,全然不顾苹果用户在网上的请愿。当时有记者问马化腾为什么不开发苹果版本的QQ,马化腾的说法就是用户太少。

  因为用户少,所以不给Mac用户开发QQ,这句话的背后,就是典型的成本收益概念。对于海量流量变现而言,为Mac用户单独开发一个版本似乎得不偿失。这个错误后来得到了纠正,而且Mac版本的QQ越来越好,网友们开玩笑称:马化腾换Mac电脑了。

  流量模式下,所有产品经过企业的流量,都会变成核心“商品”,想办法销售出去。为了让所有的流量都能变现,腾讯必须拓展自己的产品线。

  2012年,我把腾讯这种模式称之为“1+”模式。腾讯不可能把每个产品都做成A级,流量变现的产品基本上适可而止,而QQ和微信则必须做成A级产品,这样才能用带来的流量去“+”everything。“1+”模式也就是流量的精髓。这也是为什么马化腾能够率先提出“互联网+”的原因。

  “1+”是腾讯过去成功的法宝,但也成为腾讯通向更大成功路上的制约因素。没有“+”很难赚钱;“+”多了就必须进行整合。“1”必须要照顾“+”,“+”也必须围绕“1”。“1”虽然是盈利的核心,但为了确保“+”的盈利,就必然会停下来照顾其利益群体。二者互相帮衬,也互相掣肘。

  腾讯董事局主席兼CEO马化腾曾引入KPI(绩效考核)标准,结果追求投入产出比的底层创新带来抄袭问题;而以导入流量(如QQ、微信)为前提的业务拓展,更是扭曲了创新的动机;最核心的问题是,马化腾一定会要求所有的团队,必须围绕“1”来创新。

  由于“1”的发展,每前进一步,后面的“+”都要随之调整一次,同时,由于“1”的强大,对“+”的要求不必是A级标准,导致B级和C级员工充斥。最终,个人利益强过了公司利益,对上级的服从战胜了公司愿景。

  腾讯的优势是流量变现,因此,腾讯的业务模式实际上分为两部分:做大做强“1”,获得更大的流量;利用流量做好“+”,搞好流量变现

  此外,因为腾讯强调的是流量和连接,因此在服务的时候,往往做得并不好。商务行为(To B)销售只是服务的开始;但从“连接”角度来看,销售是流量变现的结束。

  有两个案例可以作为佐证。

  今年7月,初创企业“前沿数控”部署在腾讯云上的公司网站、小程序、H5突然打不开,腾讯云方面向前沿数控确认,丢失的数据已经找不回来。——这样的错误对于腾讯来说是不可想象的。你能想象腾讯微信的数据崩溃后找不回来了吗?那为何腾讯云找不回来了呢?重视程度、服务意识都是核心的硬伤。

  再比如,腾讯非常希望去“+”everything,但是,最终金融、医疗、交通、政务等方面都没有真正下功夫做起来,只有自己能够在线掌控的游戏和视频表现尚可。

  4、流量大师:今日头条才是真正可畏的对手

  就在腾讯最春风得意的时候,危机也开始隐现。

  在流量的世界里,突然涌入的其他玩家,侧面占据了用户的大量时间,而流量内生的增长(主要是微信和QQ)一旦放缓,嫁接在其上的投资和内部孵化(“1+”模式的“+”)就很难成立。

  其实,很多企业都是流量大户,而且他们也靠流量带来的利润生存,诸如Facebook、Twitter、谷歌都拥有海量的流量,为什么大家并不觉得他们是流量企业?

  为什么他们不直接把流量作为一个商品来经营?

  创头条撰稿人赵博思认为,因为他们并不会把所有的流量都标价,他们有所为有所不为,不是为了出售流量而做各种导流、连接。他们是想办法让用户在自己的核心产品上得到最好的体验,并且完成商业模式。而不是希望把流量作为一种商品,想办法怎么销售出去。

  他们希望打造一个完整的单一产品,给用户相对完整和优化的体验。因为,一旦把流量作为商品,其结果就必然以利润为导向

  流量思维下,不可能有战略思维。流量是当下的,战略思维基本上是会牺牲掉当下一部分利益的——没有战略思维,就不可能有长期的大的布局。而只顾着短期流量变现,自身的体系就会出现很多顾及不到的漏洞,就会被偷袭。

  利润驱动模式下,就难免很多项目浅尝辄止。这里有一个值得思考的话题:有没有一种长期利益最大化的方式,是可以以短期的利益最大化来实现的?换句话说,如果一件事耗尽所有精力5年不成,是不是值得10年时间去做?在腾讯,过去是没有这样的项目的。微博、微视这样重要的战略入口,都说放弃就放弃了,其他的项目更可想而知。

  这就意味着,长期项目在腾讯内部很难存活下来——可能某件事比较重要做了十年,但这件事基本上不会是一个团队做了十年。一定是走走停停,换人再做。

  在流量模式下,利润至关重要。实际上腾讯没有非流量思维的产品布局,做产品也是为了赚流量或者变现流量。

  腾讯最开始把对手放在了阿里巴巴。阿里巴巴想尽办法去挖掘微信和QQ的流量,而且也在不遗余力的进军社交。但阿里巴巴本身并不威胁到腾讯的流量交易模式。

  但今日头条则不然。

  在阅读应用上,腾讯多个产品线都有阅读类的产品,头条系的产品只是被视为一种个性化的阅读方式。但头条系内部其实不是作为媒体,而是作为搜索、分发技术来匹配的。当二者的战略高度不一致的时候,基本上胜负大局已定。

  前面说了,今日头条看似媒体实则技术,其实今日头条的本质对腾讯更加具有威胁。因为今日头条的商业模式也是流量交易,它从一开始就是围绕流量来搭建商业模式的(当然也因为技术没有价值观,同样为人诟病)。但是因为是通过技术的模式分发流量、匹配流量,为流量分发用户,让用户匹配流量,其模式是主动的、个性化的、自动化的,而且更精准、更高效。

  相较于腾讯这种金字塔式的流量分发相比,二者完全不在一个段位上。今日头条显然更适合移动时代的个性化需求。而且,今日头条已经通过构建自己的流量池,抄了腾讯的后路。现在头条系的流量和后劲都不逊色于腾讯,考虑到分发模式的优化,头条系挑战腾讯,就差一个顶级的杀手级产品。

  虽然今日头条、抖音等等都堪称A级产品,但是他们的品相还不能和QQ、微信相媲美,他们在社交功能上缺乏黏性,在口碑方面也颇有质疑,仍然需要今日头条进一步去解决问题。

  今日头条对流量的解决方案,是完全优于腾讯的。一旦头条系在下一波社交竞争中取得突破,腾讯的流量将会进一步受到冲击。

  5、掣肘:战略的困局

  周而复始的调整,说明很多时候是短期行为。短期行为在短期是最高效的手段,但要适应长期最优解,最好的方式不是不断调整架构,而是建立能适应变化的战略性的架构

  我们再回头看一下,腾讯的官宣是怎么说的——

  腾讯的愿景是成为“最受尊敬的互联网企业”,腾讯的战略目标是“连接一切”。腾讯的核心业务是社交平台与数字内容:一方面通过微信与QQ等社交平台,实现人与人、服务及设备的智慧连接;另一方面为数以亿计的用户提供优质的新闻、视频、游戏、音乐、文学、动漫、影业等数字内容产品及相关服务。

  此外,腾讯“还积极推动金融科技的发展,通过普及移动支付等技术能力,为智慧交通、智慧零售、智慧城市等领域提供有力支持。……成为各行各业的数字化助手”。具体来讲就是:在工业、医疗、零售、教育等各个领域,腾讯为传统行业的数字化转型升级提供“数字接口”和“数字工具箱”。

  先来看愿景,“最受尊敬的互联网企业”这个愿景就像“做个好人”一样,并没有明确进化的指向性,也无法指导做事——更多的像是为了不再被骂“狗日的腾讯”,而约束了一下团队的行为。这个不是愿景,而是对此前过激的行为进行了一个限制。就好比有人有暴力倾向,妈妈告诉他要“做个好人”一样,不是“愿景”。

  在来说说战略目标。“连接一切”“数字化助手”排除了价值观,因为要连接一切。本质来说,这是个口号,不是个战略目标。战略目标应该是可以拆分成企业发展路线图的,应该是可以分批次分步骤地实现愿景的过程。

  再来看看战术执行层。只做社交平台和数字内容,这基本上就包括了一切,然后再连接一切。也就是说基本上都做。只不过,社交平台和数字内容是为了获取流量,而后面的连接和助手是为了变现流量。

  愿景、战略和战术,原本就是哲学、规划和执行;长期、中期和短期等多个方面的有机统一。愿景的目的是统一团队的方向、思想和价值观,让大家为一个共同的使命,制定具体的战略战术,并且逐步实现的过程。没有势能的愿景,没有动能的战略,再加上赛马战术,这是典型的围绕流量构思出来的产物。因为不能舍弃流量核心,所以就只能以流量为中心,它的外延只能这么表述了。

  相形之下,阿里做的就比较好。阿里说“让天下没有难做的生意”,这是一个非常清晰的愿景。在这个愿景之下,可以拆分出战略和战术,大家可以清晰的看到无论从最开始的黄页,到现在的蚂蚁金服阿里云,都是在“让天下没有难做的生意”。

  前面说了,流量作为腾讯的“动机”,打造成当下的模式已经是最好的。但这个模式下其实并无愿景和战略。仔细研读下来,“愿景——战略——战术”,并不是一个从未来到现在的发展路线图,其实是当下做事的三个维度:获得流量非常重要,有了流量就能连接一切,当然,这一切还是要有控制的,因为我们要做“最受尊敬的互联网企业”。看!完全就是一件事。

  这次重新调整,其实就是根据业务相关性充分分成了六块业务:流量平台是平台与内容事业群(PCG,即Platform and Content Group)和微信事业群(WXG);导流和连接(现在的使命改为“各行各业最贴身的数字化助手”)平台包括云与智慧产业事业群(CSIG,即Cloud and Smart Industries Group)、互动娱乐事业群(IEG)、企业发展事业群(CDG);此外还保留了原来的后台部门技术工程事业群(TEG)。

  这其实仍然就是一种业务分堆的管理模式。每一堆里,再划分出不同的层级,因为资金和流量的垄断,这样的模式必然是对上负责,而且是对上级目标负责,再加上流量和资金对于效果的考虑,就不难理解为何微博、微视以及头条系等那么多重要的产品出来,腾讯都失之交臂。如果有战略思维,这些地方就算屡败屡战,也绝对不能放弃。必要时不惜一切代价哪怕全资收购。如果,腾讯用战略高度来布局这些领域,现在至少,还可以有一战的机会。

  Facebook把所有做社交的软件,要么收购要么模仿,从来没有放过任何一个细节。哪怕没能阻止Snap的崛起,也从没有放弃对Snap的抄袭和努力。如果Snap愿意溢价3倍出售,我相信Facebook会毫不犹豫,这是做社交必须要付出的代价。阿里做电商,也是在任何一个地方去布局,哪怕全资收购。伟大的企业之所以伟大,就是因为不放弃。如果一个事是正确的,是应该做的,那么就永远不会放弃,哪怕进一退三,也绝不放弃。因为这是一个企业应该做的战略布局。

  6、执行:赛马模式的问题

  如果让我用八个字来概括腾讯20年的发展,我会这样说:重赏之下,必有勇夫

  腾讯习惯重金激励做出巨大贡献的团队。这和华为习惯“小改进、大奖励”是完全不同的。奖励小改进,意味着是个人的,而且也是可为的。但是奖励年度大项目,往往需要跟对人,需要项目和机缘。个人在其中的努力微不足道。腾讯激励的是野心家,而非广大群众。无论是微信团队还是王者荣耀,都是如此。

  “小改进,大奖励”是在不断优化制度、优化流程,强调的是团队的一致性;而奖励重大项目则只对项目负责人有作用,项目负责人再把激励贯彻下去。这就变成了一种人治:每个人都对上级负责,对人而不是对事负责。

  如此,各个业务线就可以各显其能,对外扩张,最终就铺成了一个多层级、多维度的业务线,“摊大饼”模式迅速扩充起来。任何一个业务线冲到第一线,腾讯都会给予重金和职务方面的奖励。微信成就了张小龙,王者荣耀成就了姚晓光。

  赛马模式成就了微信和张小龙,成就了王者荣耀和姚晓光,但总体来看,赛马模式并非是企业最好的管理模式。40年前,苹果曾经自以为是的推出3款电脑,让用户选择。结果用户选择了IBM。

  赛马模式除了浪费资源,还意味着高层对于项目的选择是利益驱动,而非战略驱动。利益驱动又不知道最好的解决方案,于是通过内部竞争的方式促进团队的活力。

  因此,赛马机制意味着,不敢全力下注,就意味着管理层并不知道最好的方式是什么。这给了项目负责人以充分的理由去游说(忽悠),如果上级判定不了,就多方下注。从过程来看内部资源会被分散,从结果来看又以成败论英雄。

  从执行层面来看,与其说马化腾是产品经理,不如说他是品控抓得比较严。乔布斯是创造产品并监控产品做到最好。马化腾是监督产品做到最好。马化腾对于流量产品的关注度更高,后来马化腾对投资项目(流量转化)一度也非常关注。马化腾几次流传在外的朋友圈,都在谈被投资企业的发展问题,本质上就是在宣传腾讯流量效果,也是流量思维的延续。

  当然,即便维持现状,也不妨碍腾讯成为一家牛X闪闪的公司。但最现实的问题是:如果维持现状,出不来下一个张小龙和下一个现象级别的产品,腾讯就只能被动的等待被人蚕食。

  在管理上,腾讯目前也面临着挑战。 早在2016年10月,腾讯WXG(微信事业群)一年一度的管理团队领导力大会上,张小龙已经敏锐地察觉到了腾讯管理架构上的问题,他提到微信加一个功能需要两个月的排期,要开始警惕以数据为核心的KPI和复杂的流程。

  腾讯的高层都是各管一块儿,现在再次调整后依然是各管一块儿,层层叠叠之下,这种内耗并不会减少。

  各自独立的事业群,等于分封建制。司层面,仍然没有一个最高优先级的战略,自然,资金的投入和分配,也没有办法战略级的执行,只能是按照投资效率去做——否则部门之间就会出现矛盾。

  由于“1”的发展,每前进一步,后面的“+”都要随之调整一次,无论是薪资、考评、目标等等。如果无法作为一个整体管理,就必须划分出不同的事业部;如果事业部还不能胜任,就会分设独立的子公司。同时,由于“1”的强大,对“+”的要求不必是A级标准,导致B级和C级员工充斥。最终,个人利益强过了公司利益,对上级的服从战胜了公司愿景。2012年腾讯变阵的时候我就说,如果这些问题不解决,腾讯就会处于不断的整合之中。

  阿里的解决方案,是学习Supercell,推出了“中台”战略。“阿里的中台战略以后,整个公司的生态价值凸显出来(也包括流量价值),前台的创新就是如何发掘价值。在这个过程中,哪怕创新的前台业务死掉也没关系,因为只要战略在、只要中台的技术能力和数据都在,深耕战略,哪怕进一退三,只要不放弃就有机会。”一位业内人士透露,虽然可能目标达成很难,但只要这个目标是公司战略,轮番攻城之下,久久为功,直到事成。但腾讯以流量为驱动,很多重要的项目可能因为短期利益而被忽略掉。

  相反,收购了Supercell的腾讯,并没有推出中台战略。

  11月2日马化腾在朋友圈回应,“以用户为中心,加强数据保护而非成立数据中台。”不过这个逻辑并不能站住脚。数据完全打通,当然让人不寒而栗,但数据放在各个部门就不侵犯隐私?

  当然,中台策略并不是唯一的方案,但腾讯如何才能打造出全新的腾讯,破解诸如今日头条这样针对性的挑战?这才是未来需要解决的问题。马化腾曾表示,如果微信没有出现在腾讯,腾讯是非常危险的。那么,在这个体制下,腾讯还会诞生下一张船票吗?

  7、小结

  根据百度百科,马化腾47岁;李彦宏50岁;马云54岁;他们基本是一代人,打造了中国互联网的一代,全球财富榜的常客。经过他们的努力,网络彻底改变了中国人的生活,改变也多有益处。

  但是,一个不可否认的事实是,随着对流量变现的狂热,过去自由分享的网络,变得充满陷阱,完全是金钱的味道。平民的问答无人问津,而大佬的提问或者回答都是误导,让我们陷入到消费的陷阱里。

  最近,腾讯又想发力短视频,推出一堆举措。创头条撰稿人赵博思发现并没有任何创新,依然模仿业界主打无聊和沉迷。这些都让我好奇:看到那些短视频,我该怎么和“最受尊敬的企业”联系到一起呢?

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