宝丽星是一家专注于运营日本品牌的集团公司。在现代商业社会里，“运营”这个词的含义非常丰富。对于宝丽星集团而言，“运营”这一个词，囊括了一个日本品牌在中国完成品牌搭建、销售、宣传及品牌管理的方方面面——这正是宝丽星集团的独特定位。

　　从这个定位出发，宝丽星集团(下简称“宝丽星”)由18个子公司构成，共有四大事业版块：一，供应链版块：解决货物从日本到中国消费者的问题;二，风险管控版块：解决商标、价格管控、假货等市场秩序问题;三，品牌运营版块：解决品牌的本土化定位、营销推广问题;四，销售版块：解决产品线上线下渠道的销售问题。与传统总代的买进卖出模式不同，宝丽星为了实现其定位以及价值目标，商业模式显然更全面，区别于传统的总代公司 。就在这个模式下，宝丽星摸索了6年，成功地打造出多个知名日本品牌。

　　作为一支跨文化、跨专业的融合团队，供应链需要了解电商，品牌需要了解供应链和销售渠道，风险管控需要了解市场和中日的不同商业文化，项目管理则需是多面手，能横向地串联起各个垂直专业的版块。不仅需要克服中日商业文化差异的问题，还需要克服不同团队中的认知错位、不同品牌的不同类目的跨度问题，让每一个版块的团队都能高效输出、紧密配合。

　　“首先是要求每一个版块的团队，都足够优秀，才能保证每一个版块的质量，并在其之上，通过配合和互相学习，分享，这确实需要时间的沉淀和打磨，我们也是磨合了6年才实现各版块之间能相互理解、相互融合。”在被问道如何打造一直这样的团队时，宝丽星的中国区总经理丘总如是说。

　　从专业度来看，宝丽星的供应链团队拥有20多年中日贸易的经验，从海外仓储、跨国物流到中国各大保税仓，熟悉跨境链条上的各个环节;品牌运营团队均来自于国内各大食品、消费品品牌，无论是从品牌构建、营销，还是从日新月异的营销手法的把控上，均驾轻就熟;电商版块则是由多个杭州知名的电商团队组成，拥有运作可口可乐、正官庄等多个知名品牌的经验，更是天猫的星级团队。项目管理团队也是一支拥有10多年中日商业经验的高能团队。在中国发展的日本品牌，面临的最大问题，是由于语言以及商业表达的巨大差异，日本品牌的战略、规划，很多时候并不能准确地传达到中国团队、在市场中准确地执行，导致沟通效率低下、执行方向走偏，甚至是品牌在市场中落败。而宝丽星的项目管理团队，通过项目管理和语言转化这两个环节，不仅仅能在语言上理解日本品牌的目标，更能从各个专业领域的角度上理解、传达、推进，最大限度地确保沟通的准确度和执行的准确度。

　　各领域中专业度极强的团队组在一起，不同的专业领域有不同的看待问题的角度，分歧是必然的。这对于领导者而言，是一个巨大的挑战。而宝丽星中国区的总负责人丘总，曾带领者运动品牌361°从0走到上市。无论是品牌，还是电商，均有涉猎，熟悉一个品牌不同的阶段面临所面临的问题。编者相信，这也是为什么宝丽星能成功打磨出一直跨领域、综合能力极强的原因之一。

　　而宝丽星集团的领头人——松野健太郎社长，更是日本的“商业明星”，曾任职于世界四大会计事务所之一的KPMG、梅赛德斯·奔驰，更是日本最年轻的上市公司的董事，对日本、欧美、中国的商业市场均有十分深刻的见解。有着20多年操盘日本品牌在不同国家发展的经验，更是深切地理解日本品牌的痛点和面临的困难点，从而再三打磨宝丽星的商业模式，使其的价值最大化。正如在接受日媒访问的说到的：“唯有系统地、长期地进行市场运作，才能避免日本品牌在中国昙花一现的畅销。让日本品牌在中国永葆生机，是宝丽星的使命。”